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广州IT外包

企业如何获得最佳外包服务

Mark Samuels对长期外包合同中基准评定重要性的报道。在签署长期外包协议时,应该注意到价格和技术需求都会变化。不少企业会错误的与某个供应商签署五到十年的外包合同。对于IT界来说, 十年是一段太长的时间。

回到1995年,Computing首次报道公共和私营企业外包业务高潮时,我们曾透露出The Body Shop 和Sainsbury这样的英国企业将出于商业目的而使用网站。今天,如果有英国企业不通过网站来帮助销售服务和产品,那肯定是疯了。十年前,许多签署长期外包合同的企业都是为了拼命挖掘网站的潜力。

Meta Group基准和评定副总裁Neil Barton说,这样的信息革命可能给IT总监们,特别是那些在价格和责任上都已经绑定给某个特定供应商的总监们带来麻烦。合同开始执行一段时间后,随着技术需求和条件的变化,价格改变了。

他说:“当你签署一份长达7年甚至10年的合同时,就存在一个定价的问题。对于渴望外包IT服务的企业来说,执行官需要保证企业得到最具市场竞争力的价格”。IT经理们一般会被要求在合同中增加基准评定条款。

IT外包在中国

  资源外包的本质就是资本、技术、人力的更有效利用。美国著名的管理学者杜洛克曾预言:“在十年至十五年之内,任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。”

  人类社会已进入信息技术时代,信息技术正日益成为我们工作和生活中的一个重要部分。随着社会发展对信息技术的依赖性日益增长,该领域的外包愈发成为世界经理人关注的热点。IT外包在企业构建核心竞争力、加速信息化建设的进程中发挥着不可忽视的作用。

 

  IT外包已经流行了多年。柯达公司在十多年前宣布将其所有的信息系统职能外包给IBM和DEC等公司时,真正吹响了IT外包的号角。这项史无前例的IT外包合约在市场上引起了强烈震撼。此后,许多大公司纷纷效仿,IT外包在国际上蔚然成风,尤以欧美国家为代表。各大系统解决方案供应商也针对这种需求争相提供这方面的服务。 据国际数据集团(IDC)的调查,1996年全球各个公司用于IT外包的费用就达860亿美元,仅美国就达到了412亿美元,到了2001年,全球的IT外包的市场将达到1366亿美元。预计到2010年,全球的IT外包的市场就将达到5000亿美元。此外,全球IT外包服务市场的复合年增长率为12.2%,而亚太地区则为15.1%。

 

IT外包买到的是一种能力

 解放网讯 最近,IBM全球服务部中国区战略外包副总经理郭世勋就企业关注的“外包”问题阐述了外包在企业发展中扮演的角色,以及如何正确对待和利用外包这种企业运行方式。

  他认为,外包这个词翻译得并不准确。IT基础设施的转移并非释放自动寻的导弹那样可以就此置之不理,企业IT团队摆脱了日常运维工作,同时加重了业务和战略方面的职责,于外包供应商的关系就和从前在公司内部业务部门之于IT部门,并非单向的需求和被需求,而是双向的沟通和协同。在公司内部,沟通可以借助组织和制度的框架,当跨越公司的边界,变得更加复杂,也就更加重要。IT外包卖出去的是物理资产,买到的是一种能力,提供与业务结合的IT的能力。

  郭世勋说,外包正在逐渐成为业界的共识,但往往知易行难。

  企业要在市场上克敌制胜,必须做到“因敌变化”

  2000多年前,在<孙子兵法>中,兵圣就天才地提出,“兵无常势,水无常形。能因敌变化而取胜者,谓之神。”今天,商场如战场,企业要在日益细分、瞬息万变的市场上克敌制胜,同样必须做到“因敌变化”,因客户而变化。

企业如何优化外包

请问一下企业如何优化外包?

悉士凯乐回复: 

多数公司最初考虑外包时的动机都是降低成本,虽然在做出外包决定时,省钱是一个完全说得过去的理由,但是省钱并不是惟一需要考虑的因素。许多企业都 发现,自己的外包决策是由诸多动机结合在一起产生的。因此,了 解这些动机,并且为其中的各个因素确定优先顺序,将有助于我们在今后做出更好的决策。下面列出的便是一些可能的外包动机。

为了获得特殊技能 在某些项目上,公司往往并不具备特别的技术能力,原因可能是企业并不需要保留这类全职技术人员,或者是无法聘用到所需要的技术人才。为了满足不均衡的人员 需求 一些正在进行某些大型开发项目的公司担心,在这些项目结束之后,公司对开发人员的需求将会大幅度降低。这些公司都不希望增加新的雇员,只想着在一两年的时 间里让这些人全部下岗。企业向新技术的移植也会产生人员配置不均衡的现象,因为其最终结果是,企业对新技术人才的需要增加,而对旧技术人员的需要则会降 低。

为了转嫁风险 那些准备执行高风险项目的企业通常都会寻找一些具备深厚专业技术能力的外包伙伴。而采购方则永远都不应该将项目的全部责任外包出去,只需要雇佣具备相关经验的人员就可有效地降低风险。

为了将固定成本转变为可变成本 雇员通常都被认为是一种固定成本。通过外包则可以有效地增加和降低人员的数量及规模,从而快速适应业务变化的需要。

     为了改善服务 许多公司通过外包来提高其服务的水平或连贯性。例如,通常在一家大企业的每一个办公地点都设有帮助桌面,而且都有各自的服务水平。如果将所有的帮助桌面都 外包给一家单独的服务商,企业帮助桌面的服务水平就能够实现标准化,而且服务水平也能够得到保障。

     为了实施流程控制 外包商通过流程的标准化来赚钱。那些开发能力较为薄弱的企业可以使用能力成熟性模型第5级外包商的一些原则来强制要求自己的员工也实施连贯的流程。同样,一些企业使用外包在整个公司范围内强制实施财务纪律。

     为了集中管理时间 将那些非关键的项目外包出去可以使管理层能够将精力集中在核心竞争力和关键项目上。
     为了保持客观性 技术人员通常都非常忠实于那些能够支持的技术,因此他们不可能做出最好的决策。在决策过程中,最需要的是通过客观的分析来做出决策。
     企业必须对自身的外包动机进行分析,并制定优先顺序,而且需要在管理层内部达成共识。虽然这听起来非常简单,但在实际中现实起来并不容易。最近,某家财富 500强客户的CFO指出,缩减成本是其惟一的动机,其他所有的考虑都不值一提。当然,该公司的CIO也赞同缩减成本的重要性,但他认为获得专业的技术能 力和满足各类需要也具有同等的重要性。不难想像,这些分歧足以使公司的外包决策过程演变为一场全面的战争。

     此外,如果某位行政官员无法接受已经选定的外包商的最终表现,那么宝贵的时间和资源也都将被白白浪费掉。

     相比之下,明确定义的动机可以帮助企业优化外包过程中的某些关键领域:

     伙伴的选择。不同的外包商能够为您带来不同的优势和劣势。如果动机定义得很完善,您就可以更容易地将自己的需求与外包商的强项进行对比,从而帮助您剔除那些无法接受的候选 外包商。
     合同条款。动机是合同谈判成功的基础,明确的动机可以带动您的谈判战略并帮助您确定哪些方面是可以妥协的,哪些方面是一定要坚持的。
成本/服务水平方面的折衷。动机可以帮助您确定一个适当的平衡点,即成本与服务水平之间的折衷点。多数外包商都可以提供改进幅度很大的高水平服务,但其价格也会随着服务水平的提高而大幅增加。

     衡量开发与管理。您的动机中还应当包含对外包商执行项目的评估工作,因为您的评估对于最终结果是至关重要的。

     在外包决策前,您必须明确定义您的动机,并对其进行优先排序,只有做好了这些工作才能开始选择外包商并进行谈判。您会发现,动机能够带动外包过程中的多个方面,而理解这些动机将有助于您的外包活动取得成功。

中小商业银行需要IT外包吗?

中小商业银行需要IT外包吗?

悉士凯乐回复: 

与国有商业银行及股份制银行相比,我国中小商业银行的信息化进程起步较晚,对随之而来的信息安全问题一定程度上存在认识偏差。以咸阳中小商业银行为例,大部分对于信息安全与网络安全的区别认识不清,仅重视安全工具投资而忽视管理投资,大多信息安全工作不成体系。在当前信息化由局部化应用向一体化应用演变、信息管理由分散化向集中化过度的背景下,这种由认识偏差而产生的风险极易导致信息化建设重复投资、管理无序,由此而带来的信息安全隐患亦随着信息化进程的加速而倍增。因些,选择IT外包是必需的。

当IT成为银行业务发展和管理不可或缺的组成部分,并在提供收益的同时带来风险时,银行对IT必须从管理走向治理。有效的IT安全治理需要解决三个方面的问题。首先是明确目标。一是必须确保银行IT安全治理与IT治理的目标、内容、步骤环环相扣,紧密衔接,并作为银行公司治理整体的一部分和谐共存。二是明确IT治理的决策内容,即IT原则、IT架构、IT基础设施、IT商业应用及IT外包。三是根据自身实际情况制定IT外包计划。其次是解决IT安全治理的组织性问题,关键是准确定义银行IT安全治理的角色和职责。最后是完善IT安全治理的控制机制。一是IT投资的控制机制。应根据银行IT安全管理的实际情况,针对薄弱环节,按安全级别进行排序,优先把资金投入到银行急需的IT安全资源中。二是IT安全治理的监控机制。

 

如何协调好IT外包

如何协调IT外包商和企业内部人员这两支队伍?

悉士凯乐回复: 

如何协调好IT外包中的两支团队,在保障项目正常运作的基础上,获取相关职能持续的发展力,从而保障企业战略的执行与落地,是CIO或CEO们需要认真考虑的问题。首先,企业应该明确其在IT外包中的角色——企业是管理角色,管理IT外包服务商、管理内部相关员工,这种管理职能的高质量的执行正是一段外包关系成功的开始;其次建立良好的沟通方式,让双方的目标不断调整一致、并且能够理解对方所做的工作。

  IT外包项目中,可以采用以下沟通方式来建立双方的信任与尊重:

  建立一个单独的沟通渠道:在双方项目经理之间,为信息提供者建立一个一对一的渠道去进行信息的沟通;

  听取IT外包服务商的建议:如果企业因为技术或专业能力的缺乏而采用IT外包服务,那么不要装作企业方是万事通,在这个时候最好听听专业的IT外包服务商怎么说。

  共享双方的知识:让企业内部的一两个员工加入到他们的团队,这能帮助所有人更好的理解彼此的运作方法和标准。

  企业之所以选择IT外包,简单的说就是因为自己无法做或是让别人做更划算,但需要特别指出的是企业的IT外包行为应该是符合企业战略以及某一期间内 的发展目标的,当企业内部环境和市场外部环境发生变化后,IT外包业务很有可能更适宜于收回,交由内部来实现——这些IT外包收回的案例可以非常容易的在国内 外企业中找到。企业的核心员工不仅能够在IT外包过程中代表企业的利益来管理或支持项目,从IT外包商处学习到专业的知识或技能,而且可以在企业做出外包收回 决策后快速成长,成为企业IT内部实现的生力军,因此对于CIO或CEO来说,无论IT是否已经外包,都应该建立或逐渐建立一支精兵强将,这将更加有利于 IT更好的服务于企业。

IT外包了,企业还需建立自己的队伍吗?

我是一名私企经理,我想问一下选择IT外包了,企业还需建立自己的队伍吗?

悉士凯乐回复: 

一、一个外包项目的成功需要多个关键员工,包括那些了解你的业务和系统的人,和你的客户和供应商建立了良好关系的人以及受过训练能够看清形势的人; 二、尽管也许IT外包服务商能够提供企业或缺的能力或资源,但如果过分依赖外包服务商,企业将面临无法掌控的风险,因此建立一支内部IT外包队伍对于企业是十分重要的。

  最好不要外包的业务

  在IT外包之前,CIO最好知道什么是绝不能放弃的,企业通过IT外包获取以下服务或角色时需要谨慎考虑:

 战略应用和技术规划

 投资、项目和供应商管理

 具有深度的知识关于现有业务、应用、技术的基础设施的人

 高级的客户经理

  在一个不恰当的IT外包案例中,我们常常会看到这些表象:大多数内部员工正在执行技术维护工作;战略、风险、大型项目由顾问主导;内部员工被顾问领 导;顾问正在驱动更多的关键官方进程:如战略、规划和投资;顾客和顾问接触的时间多于和内部员工接触的时间。显而易见,这些表现将逐步加大企业对IT外包商的 依赖性,加大企业发展受限于IT外包商的风险,而这些绝非是企业采用IT外包的初衷。

  因此CIO需要结合企业战略目标识别出关键工作,从而定义一个“内包”计划。

  把IT外包作为最好的练兵场

  毫无疑问,我们需要一些让IT外包变得更安全的方法,建立或时刻准备建立不可或缺的内部力量就是解决方案之一。企业可以在IT外包过程中,从IT外包商处汲取知识和养分来培养自己的内部团队,需要注意的是,企业一定要和IT外包商明确的定义作为关键目标而传递的知识和技能,这也是IT外包的核心价值之一。

  如何在IT外包过程中培养企业的内部团队呢?以下是一些具体措施:

  如果企业缺乏重要的技术专家,那么让内部员工和顾问方的技术高手一起工作;

  如果企业缺乏管理专家,那么让准备将来要负责这个职能的内部员工和项目经理(如果项目经理来自外包商)一起工作;

  不要视派遣劳动力为权宜之计,这是为了发展用外包解放内部员工;

  如果企业需要快速运作一个重要项目,将合适的内部员工从一个低重要性的项目调过来领导这个,把这个低重要性的工作给顾问,让他配合CIO希望培养的后起之秀;

  设计一个时间,让顾问离开或过渡到一个纯粹的指导角色;

  如果你正在外包支持工作(如系统维护),确保外包服务商能够及时将相关情况报告给企业的分析人员;管理支持人员是对于想要进入一个项目管理的角色的分析人员是一个非常好的发展机会。

  这些措施都是为了不断提高内部员工在关键工作上的能力,从而更加主动的掌控IT业务运作的方向。

  关注你的核心员工

  决定IT外包工作的内容后,CIO需要好好思考如何留住或吸引最优秀的人才。

IT外包了,企业还需建立自己的队伍吗?

我是一名私企经理,我想问一下选择IT外包了,企业还需建立自己的队伍吗?

悉士凯乐回复: 

一、一个外包项目的成功需要多个关键员工,包括那些了解你的业务和系统的人,和你的客户和供应商建立了良好关系的人以及受过训练能够看清形势的人; 二、尽管也许IT外包服务商能够提供企业或缺的能力或资源,但如果过分依赖外包服务商,企业将面临无法掌控的风险,因此建立一支内部IT外包队伍对于企业是十分重要的。

  最好不要外包的业务

  在IT外包之前,CIO最好知道什么是绝不能放弃的,企业通过IT外包获取以下服务或角色时需要谨慎考虑:

 战略应用和技术规划

 投资、项目和供应商管理

 具有深度的知识关于现有业务、应用、技术的基础设施的人

 高级的客户经理

  在一个不恰当的IT外包案例中,我们常常会看到这些表象:大多数内部员工正在执行技术维护工作;战略、风险、大型项目由顾问主导;内部员工被顾问领 导;顾问正在驱动更多的关键官方进程:如战略、规划和投资;顾客和顾问接触的时间多于和内部员工接触的时间。显而易见,这些表现将逐步加大企业对IT外包商的 依赖性,加大企业发展受限于IT外包商的风险,而这些绝非是企业采用IT外包的初衷。

  因此CIO需要结合企业战略目标识别出关键工作,从而定义一个“内包”计划。

  把IT外包作为最好的练兵场

  毫无疑问,我们需要一些让IT外包变得更安全的方法,建立或时刻准备建立不可或缺的内部力量就是解决方案之一。企业可以在IT外包过程中,从IT外包商处汲取知识和养分来培养自己的内部团队,需要注意的是,企业一定要和IT外包商明确的定义作为关键目标而传递的知识和技能,这也是IT外包的核心价值之一。

  如何在IT外包过程中培养企业的内部团队呢?以下是一些具体措施:

  如果企业缺乏重要的技术专家,那么让内部员工和顾问方的技术高手一起工作;

  如果企业缺乏管理专家,那么让准备将来要负责这个职能的内部员工和项目经理(如果项目经理来自外包商)一起工作;

  不要视派遣劳动力为权宜之计,这是为了发展用外包解放内部员工;

  如果企业需要快速运作一个重要项目,将合适的内部员工从一个低重要性的项目调过来领导这个,把这个低重要性的工作给顾问,让他配合CIO希望培养的后起之秀;

  设计一个时间,让顾问离开或过渡到一个纯粹的指导角色;

  如果你正在外包支持工作(如系统维护),确保外包服务商能够及时将相关情况报告给企业的分析人员;管理支持人员是对于想要进入一个项目管理的角色的分析人员是一个非常好的发展机会。

  这些措施都是为了不断提高内部员工在关键工作上的能力,从而更加主动的掌控IT业务运作的方向。

  关注你的核心员工

  决定IT外包工作的内容后,CIO需要好好思考如何留住或吸引最优秀的人才。

outlook2003升级到outlook2007出现问题

我的OUTLOOK2003升级到2007后OUTlOOK就不能使用了?发不了邮件,请问是怎么一回事?

悉士凯乐回复: 

你好,OUTLOOK2003升级到2007一般会有问题,请检查如下:

1. 检查账户SMTP设置的SSL加密设置TSL改成SSL。

2. 首先打开注册表编辑器,在里面找到HKEY_CURRENT_USER\Software\Microsoft\Office\11.0\Outlook\Options\General,在右边一栏中,右键单击“Security Zone”,选择删除,再依次删除“PONT_STRING”、“BodyEditor”和“WarnDelete”三项。完成修改,退出注册表编辑器。

IT外包企业一般分为哪些?

就IT服务方式来说,IT外包企业一般分为哪些?

悉士凯乐回复: 

1.IT资源整体外包:为客户提供全套的IT系统规划、采购、实施、运维、咨询、培训的整体服务,适用于不想成立IT部门或雇用IT工程师,并迫切希望降低运营成本的公司。

2.单项IT技术外包服务:公司有少量的计算机人员,难以应付日常的各种繁杂事务,如网络建设、硬件设备维护、单项软件开发,按项目,时间,设备量等各种方式计费,提供服务的公司。

3.维护外包:当系统已经建设好,维护人员日常工作不多,有了问题时又忙不过来,企业可以提供随机的维护外包服务,在遇到问题时可以享受到团队技术力量的服务,保障已建系统的正常运行。

4.IT行业信息咨询,目的是帮助客户找到正确的价格比并及时、准确了解IT行业前沿技术动态的公司。

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