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广州IT管理

SOA和传统IT管理之间的必要联系

SOA和传统IT管理之间的必要联系?

悉士凯乐回复: 

在硬件和软件相对封闭的时期,人们可能通过把基础系统管理程序写在计算机房间的黄色便签纸上从而实现对整个系统的管理流程。但是在面向服务体系结构(SOA)时代,这种方法已经完全被废弃了,Ovum咨询顾问分析公司的副总裁Mary Johnston Turner如是说。
能有效解决所有涉及维护SOA应用软件的IT管理问题的方法之一,则是IT 基础设施库架构(ITIL),她说。与SOA相比,ITIL并不是一个全新的事务。从20世纪80年代开始英国中央计算机与电信局(UK Central Computer and Telecommunications Agency ,CCTA)就致力于研究最佳实践方法及相关流程以确保 IT 提供的相关服务能达到企业所要求的水平。
“ITIL是无所有权的,” Hewlett-Packard Corp公司IT服务管理教育部经理 Ken Hamilton 说,他建议在ITIL 的基础上去实施SOA。“有很多介绍这方面知识的公共书籍。”
由于很多IT专业人员没有这些书籍,Hamilton给出了由UK Office of Government Commerce和 HP´s online library of ITIL materials提供的关于ITIL的定义及相关信息。同时,他还拿出一份Turner写的Ovum会议报告,内容则是关于为了保证SOA的成功需要提高IT管理水平。
在定义管理架构时,Turner说,“ITIL是目前业界普遍采用的一系列 IT 服务管理的实际标准及最佳实践指南,包含着如何管理 IT 基础设施的流程描述;它以流程为导向、以客户为中心,通过整合 IT 服务与企业业务,提高企业的 IT 服务提供和服务支持的能力和水平。ITIL包括变更管理、结构管理、容量管理、服务级别管理、成绩管理、可用性管理。”
在开发这些ITIL(IT Infrastructure Library IT基础设施库)指导方针之前,她说,并没有在需要复合使用多种应用程序的本质的任务上取得共识。
Hamilton说尽管ITIL产生已经有二十多年,但是他也只是在近三、四年才发现世界财富500强公司采用ITIL,例如通用汽车。Turner说在SOA取代封闭式之前,ITIL所包含的细节级别并不是必需的。
“在封闭式环境中,哪里是服务器、哪里是中间设备、哪里是应用程序、哪里是数据库,这些都不是难题,所有这些软硬件都紧紧连接在一个位置。”她说。“如果其中一个软硬件出现问题,你很快会发现,知道这个问题会影响到那些业务环节。业务环节与应用程序基本对应。现在,到了SOA世界,你会将很多软件、服务放置在不同的服务器,不同的地点,在需要什么软件或服务时在进行联系。”
在SOA世界,IT经理要想了解软硬件问题出现后会发生什么或问题的最坏影响是件非常困难的事。
“现在你明白这是一个非常有意思的问题,” Turner说。“我怎样才能了解端到端的业务流程是如何工作?还有如果该业务流程不能工作,我怎样才能发现到底是哪一个相互连接的工作件出现了问题。”
举一个例子,她说譬如你的业务流程出现了一个问题,是由于另一个IT专业人员修改了一个应用程序的配置,而他却没有通知你。这就是像ITIL这样细节化的架构,通过规定任何人不可以在没有通知其它人的情况下擅自更改配置,能够帮忙避免的问题。
Hamilton说他已经看到ITIL与SOA结合的趋势,但是他说这样的结合还处于萌芽阶段,以致于他还找不到一个二者结合的用户。
Turner说在她调查的IT组织中或许有三分之一的组织采用ITIL或其它架构,而那些使用ITIL管理SOA的组织比例仍然非常低。
不过尽管目前接收ITIL管理SOA的企业数量仍然很少,但是Turner说,如果IT组织希望成功执行SOA,那么这些组织将不得不在适当的位置配置基于ITIL或其它质量架构(例如6 Sigma)的详细程序。
“越是依赖于SOA,对传统IT管理的压力也就越大,”她说。“如果你不能以通知所有人你完成了自己工作的方式对将要递送的复合服务达成协议,或者你不知道如何以此衡量端对端性能,这将是个噩梦。”
由于在采用SOA之前的IT管理程序似乎不能满足需求,所以需要一种更为细节化的最佳实践方法架构。
“传统模型基于封闭式环境,而SOA是封闭式环境的对立面”她说。
同样,尽管传统模型关注软硬件在封闭式环境中的表现,但像ITIL这样的框架仍然涵盖了IT员工们如何工作,包括改变软硬件以及设置优先级来确定什么时间做什么工作。
“你或许还有在自己小范围内工作的封闭式专家,但他们必须做出更大的文章,” Turner说在SOA环境中,“他们必须懂得在他们自己领域内的变化对其他区域产生的影响。还要考虑什么时间做什么工作的优先级。你的队列中的下一个任务并不一定是恰好要工作的,任务是否工作取决于这个任务的影响。”
Turner说广泛采用SOA是推广像ITIL这样管理框架的驱动力,但是没有CIO的支持这也很难成功。如服务台人员这样的群组,开始尝试最优的业务实践,如果他们由一个C级主管来领导的话成功机会不大。

构建开放的IT管理系统

构建开放的IT管理系统?

悉士凯乐回复: 

在日常与客户的交流中,“业务”、“应用”是话题的核心。谈到IT管理时也不例外,目前拥有了大量的IT基础架构设施,同时也拥有传统的网络管理系统、认证计费系统、应用管理等IT管理系统,又有ERP、CRM、人力资源管理等业务管理系统的企业不在少数。每当有一个新的业务上马时,如何能够在现有的业务系统实现统一管理一直是个头疼的问题。举几个典型的案例:
难题1:某运营商业务系统:运营支撑数据如何整合?
OSS/BSS系统作为运营商综合业务运营和管理支撑平台,承担着网络管理、系统管理、计费、营帐、客服等重要工作。但是落实到具体网络设备、网络业务上,一般由厂商提供专门的设备管理以及业务管理工具。以无线热点覆盖项目为例,一般是由设备厂商来提供专业的无线设备管理系统、广告推送管理系统,而作为统一管理的OSS/BSS系统必须能对无线设备相关的设备资产信息、设备性能状况及时掌握,同时也必须对业务使用的状况随时了解,以便实现无线热点覆盖业务的经营,使得ROI最大化。目前一些厂商能提供部分设备管理北向接口、业务管理北向接口,但是厂商实现的设备管理与业务管理一般是分离的,从数据源本身就造成了两类信息孤岛,它们之间难以有效的协同,于是OSS/BSS系统在得到两类数据之后就更难以进行有效整合,降低了商业敏捷性。
难题2:某税务管理平台:两套帐号如何统一管理?
各个企业的税务员通过登录税企E通系统管理平台进行税务处理。税企E通系统作为国家税务部门非常重要的业务系统,税务部门要求登录税企E通系统的用户先进行网络层面的认证,在获得接入网络的情况下,才允许登录税企E通。于是问题就浮现出来了:网络层面的认证需要有网络帐号和网络授权等管理手段,税企E通也有自己的应用帐号和应用层面授权的管理手段,税务部门不得不同时管理两套帐号,不仅降低工作效率,也增加了出错的几率,导致企业报税员的投诉不断。
难题3:某校园网:多套管理系统怎样融合?
校园网一般都具有一卡通系统、认证计费系统、网络管理系统。认证计费系统与网管系统难以有效融合,造成管理不灵活、增加管理复杂度,同时,认证计费系统与一卡通系统一样都需要做开户、销户、黑名单管理、费用缴纳、充值管理等业务及用户层面的管理,不但管理员操作复杂,也会影响到最终用户(学生)对校园网运营的满意度。怎样才能真正实现“一卡走校园”?
以上所举几个典型案例,对于厂商设计IT管理系统的共同要求都是——开放。一个企业的业务系统与IT管理系统之间进行对接的需求是多种多样的,针对与IT管理系统的开放接口进行对接开发的工程师的水平也是参差不齐,所以,厂商提供的IT管理系统必须考虑其架构各个层次的全面开放、各类业务功能的全面开放、也必须提供满足各种水平的开发人员的各种形式的接口。

IT管理七宗罪

IT管理七宗罪有哪些?

悉士凯乐回复: 

过分渴求新设备、妒嫉其他部门的预算、无故向员工发泄怒火,因为傲慢心理耽误了工作,这都是IT管理者在日常工作中会犯的错误。事实表明,必须提防这些过失,以免影响企业的发展。
古代的宗教先知们,针对人类的恶行,划分出傲慢、妒忌、暴怒、懒惰、贪婪、贪食及色欲等七宗罪。2008年,梵蒂冈的社会罪更新了传统的七宗罪,把新七宗罪和现代社会诱惑联系起来。新七宗罪为: 伦理罪、从事基因改造科学实验、滥用药品、污染、社会不公、导致贫穷或少数人过度累积财富。
不管是新还是旧,这些“罪行”都损害了个人的身心。其实在企业IT管理中,IT经理们也容易犯“七宗罪”,这些“罪行”一样后果严重,对整个企业的正常发展都会产生严重威胁。
第一宗罪 过分渴求新技术
IT领域有好多种欲望,如对权力、职位、甚至物资的欲望,对IT工作破坏性最大的也许是对新设备控制不住的欲望。
IT作家James J. DeLuccia曾经指出,IT领域最常见的欲望就是,纯粹为了拥有新技术而一味追求新技术。“IT经理们错误地追求最新的处理器和硬件,就为了所谓的‘与时俱进’。而事实是,大多数情况下,使用的技术往往还是用得好好的。”
有一家消费品生产商,它的运营情况良好,业务运行流畅,客户对服务也很满意。但是,这家公司的IT经理们沉迷于新技术,决定全面升级至新版本的Oracle数据库和至强处理器。与许多为了追求新技术而开展的IT项目一样,这家公司遇到的头一件事就是,该公司原先使用的用来连接数据库的软件不支持新版本的Oracle产品。而且,原先的软件开发商已倒闭,无法提供相关的技术支持,于是这次升级的后果就变成了公司的主要服务应用程序再也无法正常运行。更糟糕的是,新硬件需要更多的电力支持,结果数据中心现有的电力和UPS系统满足不了电源需要,断电现象不断发生。除此之外,还有硬件及维护、基础架构升级、软件许可证、能耗成本及培训Oracle数据库管理员等诸多因素,带来了大规模的成本增加。
DeLuccia认为,一家企业如果追求新技术,它一定要实用,而且是业务所必需的,纯粹为了满足欲望而追求技术只会带来惨痛损失。
第二宗罪 信息饕餮
拼命隐藏信息造成的后果不如迷信新技术的欲望来得严重,但是前者更常见。这种不愿意与别人共享信息的做法往往被误以为是保障工作安全的办法。
网络管理软件提供商SolarWinds的技术主管Josh Stephens说: “有这样一类IT经理,他们很不喜欢透露网络基础架构方面的信息。他们让别人处理服务器和网络交换机,但他们自己控制着网络核心部分,不想让别人知道网络核心在如何运行。这种做法的结果是,一旦这些IT经理外出了,而公司的网络系统恰恰在这个时候发生故障停止运行了,那就没有人能让系统恢复起来,因为大家不知道系统是如何构建的,他们只好从头做起,重新构建网络核心。这项工作原本可能只要一个小时,也许要花上整整一天半的时间。这些IT经理们往往认为,如果知道别人不知道的东西,自己就显得比较聪明。而事实上,如果与人分享信息,并且教给身边的人,那样才比较明智。”
位于美国新泽西州的一家咨询公司的副总裁Marcelo Schnettler表示,除了拼命隐藏信息外,IT人员当中另一种常见的饕餮表现就是拼命隐藏项目。
Schnettler表示,高级管理人员接过某些项目,不是因为想获得完成所有这些项目所带来的关注和资金,就是内心无法拒绝项目。结果是,IT部门最后面对众多项目忙得不可开交,随后无力处理更重要的紧急情况。
第三宗罪 贪婪压倒良知
Asuret公司致力于减少IT项目失败,公司的首席执行官Michael Krigsman表示,IT项目失败,往往归咎于傲慢和贪婪这两个致命因素。
他把这个问题称为“魔鬼三角”: 提出不切合实际需求的幼稚或傲慢的客户、随意许下承诺的系统集成商和顾问,以及左右为难的技术提供商。
他表示,即使系统集成商在上马项目时诚心诚意,他们也会面临困境。他们要么告诉客户,这些需求注定不合理,因而错失这笔合同,要么还是按客户的要求去做,但面临项目失败的风险。
项目失败会给集成商带来更多的麻烦,但这几乎总是意味着能够获得更多的收入,因为集成商按小时收取修补漏洞的高额费用。这时候,贪婪心理就会占上风。与此同时,技术提供商不愿意疏远为自己带来付费客户的集成商,因此会采取袖手旁观的做法。
要克服天生的贪婪心理,就要在协议中明确奖励机制。比方说,如果项目提前完工,给予奖励; 如果项目延时或超出预算,就要受到严厉惩罚。
第四宗罪 IT人员的懒惰作风
IT经理尽管工作很拼命,但是往往犯下懒惰的过失。
数据质量专业公司DataFlux的首席执行官Tony Fisher认为,如果放贷机构的IT部门之前更多地关注数据质量和准确性,2008年的抵押债务危机也许不会这么严重了。
他表示,从抵押贷款客户收集而来的数据有许多是不准确的。其实通过技术方法,可轻松验证这些数据的正确性,然后添加到系统中,但从来没这么做。放贷机构的IT部门对提供的数据信以为真。抵押贷款打包成了一揽子财务方案,然后卖给互助基金和银行,根本没想到要去验证这些是不是合格的金融产品。很难说这是业务部门的错还是IT部门的错。但这个问题原本可以由技术来解决。
懒惰作风危害IT部门的方式有好多种: 从疏于监管外包协议、不够积极的合规审计、数据安全保护不力,到没有采用基本的网络监控。
SolarWinds的Stephens举例说: “有一家规模很大的宽带提供商曾部署了一套非常昂贵的网络监控系统,但是这套系统没有顺畅运行,宽带提供商对此也无动于衷。后来有一天,他们遭遇了系统停运事件,结果影响到了上百万人。他们还不知道出了什么情况,直到客户开始打来电话才知道这回事。要是他们之前部署了功能很基本、但可以正常运作的网络监控系统,就能大大改善服务客户的水平。”
IT管理解决方案厂商Sparxent的共同创办人Dave Taylor表示,考虑到当前的经济形势,是企业内IT部门积极忙碌起来的大好时机。“经济衰退期间,让IT人员忙碌起来比过去显得更重要。如果某个重大项目不愿意花正常需要的时间而被拖延,应该积极补救。让公司知道IT部门没有一丝懒惰作风,IT部门投入大量时间,就为了以后替公司省钱。”
第五宗罪 嫉妒同一家公司的其他部门
DeLuccia表示,随着一家公司不断成熟,有些人会逐渐出现各自为政的心态。换句话说,大家不再共享信息,而是把大部分时间用来保护自己的地盘,嫉妒其他部门的地位或预算。随之而来的是,出现重复性项目、缺乏透明度、破坏企业文化的人事纷争,结果遭殃的是整个公司。
DeLuccia以一家跨国建筑设备生产商为例说: “一名经理负责该公司相当一部分的IT运营工作,他总抱怨其他部门有更合理的考评机制和更充足的资金。他总是说‘做不了这个,是因为没有其他部门那么多的预算; 这就是为什么部门无法正常运作的原因。’”
第三方审计结果显示,这个经理领导的部门屡屡达不到服务级别协议的规定,也不像一个真正的业务部门在运作。结果,公司解雇了这名IT经理,他领导的小组也被解散了。
在DeLuccia看来,导致这名IT主管被解雇的原因就是嫉妒,他把注意力全放在了别人身上,而不是自己更主动些。
SolarWinds的Stevens说,类似的情况在许多企业的IT部门出现。“IT经理们总想接过同一家公司其他IT人员的责任,负责基础架构的人总想管理服务器,负责服务器的人总想还能管理数据库。他们不断接过越来越大的责任,结果不再为本公司真正出力,而是一心想接手别人的工作。”
第六宗罪 不控制愤怒
“不控制愤怒”也可以被称之为威胁式管理,但是情绪完全失控不是IT经理激励团队的办法。
六年来,Marcelo Schnettler在不同公司的六名CIO手下干过,这些CIO几乎都曾经当众发怒。有一次系统出现了长时间停运,一名CIO冲到他认为应该负责的一名员工的办公间,用非常难听的话严厉责骂对方。
Schnettler说: “CIO乱发火可能是危害最大的一宗罪。这样会削弱士气,会在IT部门里面助长‘推卸责任’的歪风,结果导致相互指责、缺少合作。”
计算机与网络顾问Bill Home在一家大型电信公司的IT和工程部门工作过多年,他曾遇到过一名IT经理要求程序员在极短的时间内完成某项任务。而此时已经是周五傍晚大家准备下班,这名经理勃然大怒。开始发脾气,冲程序员们大吼,要他们必须周末加班,以便按时完工。大伙当面嘲笑说:“跟工会管事去说吧!周一再见。”结果自然是没有按时完工,那名经理也在七个月后被调到了不大要紧的岗位。
 第七宗罪 骄傲情绪滋生
骄傲有时也是一宗罪,因为它会让IT经理盲目地以为自己知道一切,哪怕他们明明知道对某个话题所知甚少。
DeLuccia说: “骄傲的人以为自己完成了任务,实现了目标。骄傲比别的任何一宗罪更会使公司面临竞争和威胁。”
Asuret公司的Krigsman强调,来自骄傲心态的自大和自负情绪会给企业带来重大的经济损失。“有这么一家年收入多达数十亿美元的制造商,拥有庞大的分销渠道。它没有购买现成的ERP系统,而是自己开发。问题在于,那位CIO不相信质量保证这一套。于是,没有经过任何测试,就把自行开发的这个系统部署到数百个零售场地。在砸进去了数百万美元之后,项目的效果很差这个项目最终还是被取消,项目小组的成员随之被解散。”
IT Now公司的Vickers表示,一个最严重的问题是,有些技术经理以为自己就能搞定,实际上根本不是这样。“走访了几家公司,探讨托管备份的重要性。他们表示,托管备份对自己来说不成问题。但,认真看了一下,发现过去三个月没有哪家公司使用RAID系统和备份。他们觉得,备份自己搞搞就行了。”
Sparxent的Taylor认为,IT人员需要抑制骄傲情绪,更坦然面对过去自己犯下的错误。聪明的IT主管需要与首席执行官和首席财务官站在同一条战线上。因此,最好的办法是,对IT的成功和失败都要非常坦诚。需要抑制骄傲情绪; 承认过去的项目没有带来投资回报,这会帮助公司的老板认识到,IT主管关注促使公司取得整体上的成功。

IT管理的定义

请问什么是IT管理?

悉士凯乐回复: 

IT管理的重点在于业务策略与 IT 部门提供的服务之间的一致性。IT 管理可建立必要的管理机制来确保可预测的 IT 服务交付,从而确保业务流程和 IT 流程之间的联系。IT 管理传统上属于 CIO、CEO和一些 IT 和业务线(line of business,LOB)执行人员的专属领域。
SOA管理是 IT 管理的扩展。它与 IT 管理的区别在于,SOA 管理的重点具体放在通过服务和面向服务的计算交付的有效 IT 实现上。
面向服务的计算机的目标是把业务流程作为 IT 服务交付。与 IT 管理不同,SOA 管理要求与业务线更紧密的耦合。面向服务要求采用层次化的手段来实现管理。SOA 管理必须在企业级实现,且必须与传统的 IT 管理模型一致。但与传统 IT 管理不同,SOA 管理要求使用同时具有分层性和跨组织特点的模型/域模型。因此,LOB、重要程序以及相关各方都要求使用自己的管理模型。这对加速实现那些对特定社区具有 极大价值的服务的实现很有必要。类似地,技术 IT 领域内的 SOA 管理具有独特的重点,以便有效地开发、部署和管理服务。
IT 管理最佳实践和流程已在 CoBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies) 等相关工作中进行了说明。CoBIT 是由金融分析师发起的,并由他们参与了部分开发工作。IT 管理方面存在大量知识和最佳实践,而对 SOA 管理则不是如此。SOA 管理是一门发展中的科学,需要各个行业的专家、计算机科学家和供应商广泛地参与。事实上,IBM 等供应商当前开发工具来帮助部署 SOA 管理。业务和 IT 专家需要紧密合作,以便成功部署 SOA。通过面向服务提供业务价值,会有效地更改组织与 IT 部门的交互方式。希望采用 SOA 策略的组织需要业务流程专家、老练的 IT 架构师和强有力的 SOA 管理程序。有效的管理会成为促进 IT 行业的 SOA 推广的有效方法。
IT 管理与其他领域的管理机构一样,负责使一切按照预先定义的指导方针和策略稳定地按预期的情况工作。某些项目方向并不清楚。很多失败的情况都是由于缺乏根据 要求跟踪工程任务的能力、在整个生命周期中缺乏后续流程以及缺乏对决策的记录而造成的。每个架构师都应对任何项目的管理加以注意,在具有多个集成点的大型 复杂 SOA 项目中更要多加注意。
技术发展很快,如果建立了恰当的管理,由此对系统造成的更改可以使得基础更为稳固。管理实际上指一组良好的流程及执行这些流程的好方法。它还意味着能够随着需求的变化而对流程和策略进行改进。架构师必须对管理加以注意,以便保持一切有序进行。
各行业采用的it管理工具大都是从传统的it网元监测出发,基于各自独立的派系模式,即使在同一网络的不同区域也是各自为政,甚至普遍存在着同一机房 中同时使用多套分散监测工具的局面,更谈不上从企业业务的宏观角度去主动管理整体的it架构。管理自动化程度低,维护人员疲于应对多套管理工具,多种形式 的告警,分离的故障和投诉。不仅大大降低了已有网络资源的利用效率和维护人员的工作效率,也造成it管理严重脱节于企业业务的整体管理,缺乏宏观视角,新 业务的扩展不断引起it建设和维护成本的飞涨,给网络和业务的进一步扩展和升级设置了重大的隐患。更严重的是,每一次的改造和升级,都使原有的监测工具和 维护人员涉及巨大的再投入和再集成,以致无边。企业普遍缺乏一个有效实用的综合管理工具来实现完整的it架构管理。

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